Change Management

Aus welchen Gründen scheitern Transformationen bzw. sind erstaunlich erfolgreich? Im erfolgreichen ganzheitlichen Change Management Ansatz berücksichtigt man zusätzlich folgende Überlegungen:

1. Die Projektmanagement Art wie die Transformation generell vorangetrieben wird. Typischerweise entweder mit tranditionellen Waterfall Methodiken oder in (teilweisen) agilen Methoden z.B. Sprints.

Wie funktioniert erfolreiches Change Management für Waterfall Projekte?

Für klassische Waterfall-Projekte werden häufig klassische Change Management Ansätze und Methoden verwendet. Aus der Erfahrung ergeben sich hierbei vor allem die folgenden Stolperfallen gegen erfolgreiche Implementierung und Verankerung der Changemassnahmen:

• Statische Vorplanung. Im Voraus wird über eine Zeitspanne von Monaten oder Jahren im Detail geplant, was, wie und wie schnell eingesetzt wird, und im weiteren Verlauf der Umsetzung werden wenig bis keine Änderungen und (Teil-)Überprüfungen zugelassen.
• Die Vision und die Ziele der Veränderungen sind nicht transparent und werden falsch oder zu wenig kommuniziert. Die Dringlichkeit der Veränderung wird unzureichend dargestellt. Erfolge werden nicht ausreichend visualisiert.
• Das Leadership Team fungiert nicht als Motor der Veränderung. Die Change Initatioren (z. B. Fachabteilungen wie IT, Verkauf, Procurement etc.) formen keine ausreichend starke Führungskoalition quer über das Unternehmen, die als Motor der Wandlung agiert: Die Mitarbeiter motiviert, das System gestaltet, Freiräume für Mitarbeiter schafft, Mitarbeiter gleichberechtigt integriert, Verantwortung delegiert und die Kultur nachhaltig verändern will.
• Mitarbeiter und Teamleiter werden nicht erfolgreich von Betroffenen zu Beteiligten konvertiert. Die Mitarbeiter, insbesondere die unmittelbar Betroffenen, erleben den Wandel oft als einen Top-Down-Ansatz, der nur bedingt beeinflussbar und kontrollierbar ist. Sie verharren daher in einer passiven Beobachter-Rolle, die im besten Fall dem Wandel neutral gegenübersteht (abwarten und aussitzen), oder im schlechtesten Fall werden diese Schlüsselkräfte zu inoffiziellen versteckten Gegnern des Wandels, und damit der gefährlichste Stopper gegen erfolgreiche Implementierung.
• Klassisches Changemanagement wird als Steuerung einer „ungeordneten“ Phase zwischen zwei stabilen Zuständen (Ausgangs- und Zielzustand) betrachtet.
• Die Anzahl und Auswahl an Change Agents wird zu schmal angesetzt. Die gesamte Organisationseinheit (das ganze Unternehmen oder die ganze Abteilung) muss den Wandel letztendlich vorantreiben und unterstützen. Die Struktur eines Veränderungsnetzwerks ist daher je nach Art des Projekts entscheidend für den Erfolg. Bei einigen Veränderungsnetzwerken reicht eine Führungsebene aus, um die Veränderung voranzutreiben, bei anderen ist ein umfangreiches Netzwerk von formalen Managern aus der 2. und 3. Ebene erforderlich. Zusätzlich Bedarf es einer Auswahl an Change Helfern, die nicht aufgrund formaler Position, sondern auf den Wirkungsgrad Ihrer Vernetzung und Einflussnahme (z. B. informelle Influencer) basieren. Es ist notwendig eine detaillierte Strategie für das Veränderungsnetzwerk zu vereinbaren und zu verstehen, wie man das Netzwerk regelmäßig einbindet und motiviert, und zwar schon in einem frühen Stadium des Projekts.

2. Die Berücksichtigung von nicht nur ‚weichen‘, sondern vor allem ‚harten‘ Change Komponenten. Unter weiche Change Komponenten fallen typischerweise Einbindung und Aktivierung von Führungskräften, Vision & Mission Workshops, Mitarbeiter Enablement Initiativen, Kommunikation, Training, Change Agent Networks u. ä. Die harten Change Komponenten beziehen sich auf Änderungen in den Dimensionen des Operating Models (z.B. Service Kataloge und Service Delivery Model, Organisation Struktur, Authoritäten, Berichtslinien, Verantwortlichkeiten, Prozessketten, Governance und Linking Mechanismen) mit jeweils detailliert definierten messbaren Change KPIs. Ohne sauberes Setzen von umfangreichen Change KPI Zielen und deren schriftliche Akzeptanz (Unterschriften von Schlüsselkräften), plus durchgehendes Monitoring während aller Projektphasen, verfehlen Transformationen oft Ihren möglichen Wirkungsgrad und straucheln in der langfristigen Etablierung. Ein Rückfall zu einem früheren ‚status quo‘ ist oftmals eine der kostspieligen Konsequenzen.