Change Management

Wie funktioniert Change Management?

Unterschiedliche Arten von Veränderungen und Transformationen in Unternehmen erfordern unterschiedliche Ansätze von Change Management. Es gibt keine Einheitslösung für alle. Zuerst bedarf es daher einer Unterscheidung zwischen den 8 häufigsten Typen an Unternehmenstransformationen.

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geben Antwort zum Umgang mit Veränderungsprozessen in Organisationen

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PROBLEMSTELLUNG: WELCHE NOTWENDIGKEITEN GIBT ES FÜR CHANGE MANAGEMENT PROJEKTE?

Man unterscheidet Veränderungsprojekte anhand der Notwendigkeiten aus dem die Change-Initiative entstanden ist:

  1. Technologie-Transformationen: u.a. Einführung / Umstellung einer Software ( z.B. SAP4Hana, ServiceNow, Workday) bis zu Umbau der gesamten IT-Infrastrukturen und Applikationen Blueprints
  2. Deals: Integrationen, Carve-Outs, Joint Ventures
  3. Umstrukturierungen des Geschäftsmodells aufgrund von Verschiebungen in Industrien und Märkten
  4. Implementierung von Shared Service Centers & Outsourcing Initiativen
  5. Transformationen aufgrund gesetzlicher und regulatorischer Veränderungen
  6. Digitalisierung von Prozessen entlang der Werschöpfungsketten
  7. Organisatorische Umstrukturierung und Re-Design
  8. Lean Management Initiativen

Die meisten Veränderungsinitiativen haben zudem eine Reihe von gemeinsamen Dimensionen, um die möglichen Auswirkungen der Veränderung auf die Organisation zu steuern. Grundsätzlich ist es empfehlenswert, bereits zu Beginn einer Transformations-Initiative im Unternehmen oder Abteilung, die folgenden Dimensionen zu skizzieren: die Wirkungsarten, der Wirkungsumfang, die notwendigen Change Interventionen und die ‚lessons learned‘  aus früheren Change Initiativen in der Organisation.

  • Die Wirkungsdimension beschreibt, wie sich die Art des Wandels (z. B. der technologiegestützte Wandel) auf die verschiedenen Dimensionen, z. B. Fähigkeiten und Fertigkeiten, auswirkt.
  • Der Wirkungsumfang beschreibt, welche Komponenten des Operating Model einer Veränderung bedürfen. Im Wesentlichen sind dies mindestens Prozesse & Systeme, Strukturen & Rollen & Verantwortlichkeiten, Performance, Skills und Kompetenzen, Behaviour und Kultur.
  • Die Interventionen bestehen aus möglichen Aktivitäten/Werkzeugen, die bei einem holistischen Change Ansatz für die einzelnen Ebenen angewandt werden: die Komponenten im Operating Modell, in den Bereichen Führung, organisatorische Ausrichtung oder Change Enablement & Kommunikation
  • Die Lessons Learned liefern Erkenntnisse aus früheren Erfahrungen mit Change Initiativen in dem Unternehmen oder Abteilung in Bezug auf die spezifische Art der Veränderung. Das Lernen von dokumentierten Hindernissen & Verzögerungen & Fallstricken, sowie anwendbaren und messbaren Change Metrics, ist oftmals der entscheidende Faktor für das nächste erfolgreiche Change-Programm.
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PRO

Aus welchen Gründen scheitern Transformationen bzw. sind erstaunlich erfolgreich? Im erfolgreichen ganzheitlichen Change Management Ansatz berücksichtigt man zusätzlich folgende Überlegungen:

Die wichtigsten Fakten

CONTRA

Aus welchen Gründen scheitern Transformationen bzw. sind erstaunlich erfolgreich? Im erfolgreichen ganzheitlichen Change Management Ansatz berücksichtigt man zusätzlich folgende Überlegungen:

  1. Die Projektmanagement Art wie die Transformation generell vorangetrieben wird. Typischerweise entweder mit tranditionellen Waterfall Methodiken oder in (teilweisen) agilen Methoden z.B. Sprints.

Wie funktioniert erfolreiches Change Management für Waterfall Projekte?

Für klassische Waterfall-Projekte werden häufig klassische Change Management Ansätze und Methoden verwendet. Aus der Erfahrung ergeben sich hierbei vor allem die folgenden Stolperfallen gegen erfolgreiche Implementierung und Verankerung der Changemassnahmen:

  • Statische Vorplanung. Im Voraus wird über eine Zeitspanne von Monaten oder Jahren im Detail geplant, was, wie und wie schnell eingesetzt wird, und im weiteren Verlauf der Umsetzung werden wenig bis keine Änderungen und (Teil-)Überprüfungen zugelassen.
  • Die Vision und die Ziele der Veränderungen sind nicht transparent und werden falsch oder zu wenig kommuniziert. Die Dringlichkeit der Veränderung wird unzureichend dargestellt. Erfolge werden nicht ausreichend visualisiert.
  • Das Leadership Team fungiert nicht als Motor der Veränderung. Die Change Initatioren (z. B. Fachabteilungen wie IT, Verkauf, Procurement etc.) formen keine ausreichend starke Führungskoalition quer über das Unternehmen, die als Motor der Wandlung agiert: Die Mitarbeiter motiviert, das System gestaltet, Freiräume für Mitarbeiter schafft, Mitarbeiter gleichberechtigt integriert, Verantwortung delegiert und die Kultur nachhaltig verändern will.
  • Mitarbeiter und Teamleiter werden nicht erfolgreich von Betroffenen zu Beteiligten konvertiert. Die Mitarbeiter, insbesondere die unmittelbar Betroffenen, erleben den Wandel oft als einen Top-Down-Ansatz, der nur bedingt beeinflussbar und kontrollierbar ist. Sie verharren daher in einer passiven Beobachter-Rolle, die im besten Fall dem Wandel neutral gegenübersteht (abwarten und aussitzen), oder im schlechtesten Fall werden diese Schlüsselkräfte zu inoffiziellen versteckten Gegnern des Wandels, und damit der gefährlichste Stopper gegen erfolgreiche Implementierung.
  • Klassisches Changemanagement wird als Steuerung einer „ungeordneten“ Phase zwischen zwei stabilen Zuständen (Ausgangs- und Zielzustand) betrachtet.
  • Die Anzahl und Auswahl an Change Agents wird zu schmal angesetzt. Die gesamte Organisationseinheit (das ganze Unternehmen oder die ganze Abteilung) muss den Wandel letztendlich vorantreiben und unterstützen. Die Struktur eines Veränderungsnetzwerks ist daher je nach Art des Projekts entscheidend für den Erfolg. Bei einigen Veränderungsnetzwerken reicht eine Führungsebene aus, um die Veränderung voranzutreiben, bei anderen ist ein umfangreiches Netzwerk von formalen Managern aus der 2. und 3. Ebene erforderlich. Zusätzlich Bedarf es einer Auswahl an Change Helfern, die nicht aufgrund formaler Position, sondern auf den Wirkungsgrad Ihrer Vernetzung und Einflussnahme (z. B. informelle Influencer) basieren. Es ist notwendig eine detaillierte Strategie für das Veränderungsnetzwerk zu vereinbaren und zu verstehen, wie man das Netzwerk regelmäßig einbindet und motiviert, und zwar schon in einem frühen Stadium des Projekts.
  1. Die Berücksichtigung von nicht nur ‚weichen‘, sondern vor allem ‚harten‘ Change Komponenten. Unter weiche Change Komponenten fallen typischerweise Einbindung und Aktivierung von Führungskräften, Vision & Mission Workshops, Mitarbeiter Enablement Initiativen, Kommunikation, Training, Change Agent Networks u. ä. Die harten Change Komponenten beziehen sich auf Änderungen in den Dimensionen des Operating Models (z.B. Service Kataloge und Service Delivery Model, Organisation Struktur, Authoritäten, Berichtslinien, Verantwortlichkeiten, Prozessketten, Governance und Linking Mechanismen) mit jeweils detailliert definierten messbaren Change KPIs. Ohne sauberes Setzen von umfangreichen Change KPI Zielen und deren schriftliche Akzeptanz (Unterschriften von Schlüsselkräften), plus durchgehendes Monitoring während aller Projektphasen, verfehlen Transformationen oft Ihren möglichen Wirkungsgrad und straucheln in der langfristigen Etablierung. Ein Rückfall zu einem früheren ‚status quo‘ ist oftmals eine der kostspieligen Konsequenzen.

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