Lean Management bedeutet wörtlich übersetzt Schlankes Management. Es geht um eine schlanke Organisationsstruktur ohne Verschwendung, welche sich optimal an den Kundenbedürfnissen bzw. Kundenwünschen orientiert.
Häufig findet man die Begriffe Lean Production und Lean Administration. Hier werden jeweils die Teilbereiche der spezifischen Umsetzung in der Produktion und in der Verwaltung betrachtet.
Lean Management ist das stetige Bestreben nach Verbesserung (Continuous Improvement oder Kontinuierliche Verbesserung). Es geht um die effiziente Gestaltung von Prozessen, indem die Vermeidung von Verschwendungen priorisiert wird und Prozessschritte aufeinander abstimmt werden. Dabei gilt das Motto „Work smarter, not harder“. Ein Grundsatz, dem auch Mitarbeiter viel abgewinnen können. Dabei werden durch Einsatz von verschiedenen Methoden und Prinzipien eingefahrene Denkweisen infrage gestellt, Abläufe analysiert und schließlich optimiert. Im Grund geht es bei den Prinzipien um „GMV“, den Gesunden-Menschen-Verstand, wobei die Mauern alter Gewohnheiten durchbrochen werden. Die Frage, die wir uns dabei immer stellen, ist: „Was will der Kunde?“ Das kann unser Kunde sein, der unser Produkt oder unsere Dienstleistung kauft, aber auch die nachfolgende Abteilung im Produktionsprozess. Essenziell ist, dass du Dinge hinterfragst und nach dem „Warum“ fragst. Es geht darum, stetig an weiteren Verbesserungen zu arbeiten, wobei du im Zuge der Verbesserungen immer auf ZDF statt ARD achten solltest (Zahlen, Daten, Fakten statt: Alle Ratschen Darüber.).
Ohne Lean Management keine dauerhafte und nachhaltigen Verbesserungen
"Schlankes" Management entspricht meinem Wesen. Manche tüfteln lange an der Frage, wie man die Zähne einer Säge scharf bekommt, um das schweißtreibende Sägen zu erleichtern. Ich denke lieber darüber nach, ob es das Sägen überhaupt braucht. Im Grunde müssen wir nur den GMV = gesunder Menschenverstand, nutzen. Es ist wichtig, offen zu sein für neues und nach dem Motto vorgehen ... wir begründen nicht, warum etwas nicht geht, sondern wir sagen "Es könnte gehen wenn ..."!
Seit 20 Jahren bin ich im Bereich Lean Management und Prozessoptimierung unterwegs und habe in dieser Zeit sehr viele Sichtweisen kennengelernt. Vom Azubi, Facharbeiter, Meister, internen und externen Berater bis hin zum Fertigungs- und Logistikleiter.
Lean Management ist ein Denkansatz, der sich auf Prozesse konzentriert. Diese Prozesse werden so aufeinander abgestimmt, immer im Sinne des Kundenwunsches, dass Verschwendungen beseitigt werden. Wichtig ist das stetige Streben nach weiteren Verbesserungen, auch Kaizen oder KVP genannt wird.
Die größtmögliche Kundenzufriedenheit ist das oberste Ziel. Diese wird über höchste Qualität und Effizienz am Produkt, der Dienstleistung und den Prozessen gewährleistet. Um das zu erreichen, zu können, müssen die Lean Methoden auf einem starken Fundament fußen. Das Lean Haus baut auf 5S und Standardisierung auf, ohne die der weitere Aufbau auf wackligen Beinen stehen würde. Ohne eine Vereinheitlichung und ein „Ordnen und Säubern“ von Prozessen und Arbeitsbereichen wird jedes Ergebnis in gewissem Maß nur ein Zufallsprodukt sein. Aus dem Methodenbaukasten werden die Methoden (siehe unten) ausgewählt, die für die individuelle Situation als die effektivsten erachtet werden. Diese Methoden werden dann systematisch eingeführt. Der Mensch steht dabei immer im Mittelpunkt. Einerseits als „Kunde“ im Prozess und andererseits aktiv integriert in die Prozessgestaltung. Denn nur mit der Akzeptanz und Motivation aller Beschäftigten kann über den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) die höchste Qualität bzw. Effizienz und damit die bestmögliche Kundenzufriedenheit erreicht werden. So entsteht ein nachhaltiger Prozessaufbau, der von allen unterstützt wird.
Es basiert auf Taiichi Ono’s Toyota Produktionssystem aus den 1950er Jahren. In den 1990er Jahren untersuchte eine Studie des MIT, warum die japanischen Autobauer so viel effizienter arbeiteten, als die Amerikanischen und Europäischen. Die Antwort lag in dem Aufbau der Produktionssysteme, die man ab dieser Zeit „Lean Management“ nannte. Seit dem werden diese schlanken Management-Methoden auch in der amerikanischen und europäischen Automobilindustrie als Standard eingesetzt.
Der einfachste Erklärungsansatz ist hier der plakativste, denn im Grunde ist das Ziel von Lean Management nichts anderes als der größte Wunsch aller Faulen. „Wie bekomme ich mit minimalem Einsatz ein maximales Ergebnis?“ D.h. wir wollen Verschwendung von Aufwand, Zeit und Ressourcen vermeiden und trotzdem das gewünschte Ergebnis, bzw. noch mehr erreichen und dies auch immer weiter tun und unsere Kunden maximal zufriedenstellen. Der Fokus liegt nicht auf Technologien, sondern auf einem Prozessdenken und „schlanke“ (lean) Prozesse sind dabei das Ziel. Wobei diese dann eine verbesserte Entscheidungsgrundlage für die Auswahl der Technologie sein können.
Im Lean Management werden Prozesse mithilfe von unterstützenden Methoden analysiert und optimiert. Wichtig ist, dass man die Methoden nicht der Methodenwillen stur anwendet, sondern aus dem „Lean Methodenbaukasten“ die Methoden nutzt, die für den konkreten Fall am sinnvollsten sind.
Der Ursprung liegt bei den Produktionsprozessen und der Fertigungsplanung. Wichtig ist es jedoch nach und nach alle Unternehmensbereiche mit einzubinden, wie die Entwicklung oder den Vertrieb. In den 1990er starteten die Automobilunternehmen in Europa und den USA mit Lean Management. Nach und nach haben sich weitere Industriezweige und auch Dienstleistungsunternehmen die Prinzipien des Lean Management angeeignet und seit einigen Jahren kommen diese auch verstärkt in der Softwareentwicklung und der IT zum Einsatz, zusammen mit Agile und Scrum. Aber auch in produktionsfremden Unternehmen oder im Privaten können die Lean Methoden eingesetzt werden, wie z.B. in Schulen in Dienstleistungsunternehmen oder daheim in der Küche.
Die Kombination mit Six Sigma ermöglicht es sowohl „einfache“ Prozessverbesserungen über Lean Methoden zu erreichen und mittels Unterstützung durch statistische Tools und Methoden die tieferliegenden Ursachen für große Probleme bzw. „großen Schmerz“ zu beheben (DMAIC oder DMADV).
Die Lean-Methodik basiert auf drei Grundsätzen:
Die wörtliche Übersetzung lautet "Schlankes Unternehmen" und bezieht sich auf die effiziente und damit schlanke Gestaltung aller Prozesse der gesamten Wertschöpfungskette.
Das Lean-Konzept kann in jedem Geschäfts- oder Produktionsprozess angewendet werden. Von der Produktion, über das Marketing, bis hin zur Softwareentwicklung.
Aufgrund seiner Grundprinzipien hat das Lean Management Konzept positive Auswirkungen auf die Gesamtleistung von Unternehmen. Es ist ein universelles Managementinstrument, das einen wesentlichen Anteil zur Wertschöpfung und Produktivitätssteigerung leistet und wird branchenübergreifend in allen Geschäftsbereichen angewendet.
Es geht darum, die Arbeitsprozesse, den Sinn und Zweck des Unternehmens und die Arbeitsleistung kontinuierlich zu hinterfragen und zu verbessern. Dies führt auch bei der Führung von Unternehmen zu wesentlichen Veränderungen: Anstatt die vollständige Kontrolle über die Arbeitsprozesse in der Führung zu halten, fördert Lean Management die gemeinsame Verantwortung aller Mitarbeiter. Aus geschäftlicher Sicht besteht Lean darin, die Produktentwicklungszyklen zu verkürzen und schnell festzustellen, ob ein bestimmtes Geschäftskonzept realisierbar ist. Damit hat die Lean Methode weitreichende Folgen für die Führung von Unternehmen.
In den späten 1940er Jahren, als Toyota die Grundlagen für Lean Manufacturing legte, zielten sie darauf ab, Prozesse zu reduzieren, die für das Endprodukt keinen Wert bringen. Auf diese Weise gelang es Toyota, die Produktivität, Effizienz, Zykluszeit und Kosteneffizienz erheblich zu verbessern.
Der Begriff "Lean" wurde von John Krafcik in seinem 1988 erschienenen Artikel "Triumph of the Lean Production System" das erste Mal verwendet.
