Wie funktioniert eine Analyse der HR Funktion & HR Abteilung?

Welche Dimensionen der HR Abteilung werden analysiert?

Die folgenden Dimensionen sind elementarer Bestandteil einer Analyse der HR Abteilung. In einer gängigen Kurzdefinition bedeuten sie:

1. HR Strategische Ausrichtung

Beschreibt den Grad der Beteiligung der Personalabteilung an der Entwicklung oder Planung der Organisationsstrategie und das Ausmaß, in dem die HR Strategie und Personalstrategie auf die Organisationsstrategie und die strategischen Businessziele abgestimmt ist.

1. Funktionale HR Prozesse

Bietet einen Überblick über die Standardisierung und Optimierung funktionaler Prozesse durch die Betrachtung der Verknüpfung von Prozessschritten mit Funktionen oder Abteilungen - wie sie jeden Schritt ausführen und welche begleitenden Richtlinien/Verfahren befolgt werden.

1. HR Team und Kompetenzen

Beschreibt, wie die Mitarbeiter der Personalabteilung sowohl aus geografischer Sicht (global, regional, lokal) als auch aus Sicht der Geschäftsbereiche organisiert sind. Beschreibt die Rolle, die sie in der Organisation spielen (z. B. administrative/aufgabenbasierte Rolle vs. strategischer Geschäftspartner), ihre Fähigkeiten und Kompetenzen und ihren Fokus auf die Personalagenda und die Bereitstellung einer hervorragenden, personalisierten Mitarbeitererfahrung.

1. HR TOM & HR Service Delivery Modell

Beschreibt, wie Dienstleistungen erbracht werden, einschließlich Kompetenzzentren, Shared Service Centers, Business Partnering, Self Service und Outsourcing an Anbieter. Berücksichtigt die Fähigkeit, eine einheitliche Mitarbeitererfahrung zu bieten.

1. HR Technologie

Bietet einen Überblick über die Technologiearchitektur und die vorhandenen Systemschnittstellen sowie über den Grad der Standardisierung und Digitalisierung, der eine effektive Erbringung von HR-Dienstleistungen und eine nahtlose Kundenerfahrung ermöglicht.

1. HR Daten und HR Metrics

Umfasst grundlegende betriebliche Berichte und Managementberichte sowie differenzierte Leistungsindikatoren und Analysen zur Förderung von Geschäftseinblicken in Echtzeit und zur Erstellung effektiver Prognosen.

1. HR Governance und Risiko

Identifiziert die spezifischen Kontrollen und den Grad der technologischen Optimierung, um strategische, operative, Compliance- oder finanzielle Risiken und/oder Fehler zu minimieren. Berücksichtigt das Konzept der Befähigung durch starke Governance-Strukturen, die ein Höchstmaß an Konsistenz und Disziplin gewährleisten.

Welche Level gibt es in der Reifegrad Bewertung?

Die Einwertung folgt nach internationalem Standard meist in einer Skala von Level 1 bis 5. Von der niedrigsten Stufe 1 – Foundation / Basic, 2 – Developing, 3 – Standard, 4 – Excellent, bis zur höchsten Stufe 5 – Worldclass. 0,5pt Schritte dazwischen sind üblich (z.b. Level 3,5).

Beschreibungen des HR Reifegrades pro Dimension

Für jede Dimension benötigt es eine Beschreibung pro Level im HR Reifegrad-Katalog. Nachstehend ein paar Beispiele:

• Dimension ‚strategische Ausrichtung‘ - Level 1 Foundation: „Die Personalleitung ist nicht an der Entwicklung oder Planung der Organisationsstrategie beteiligt. Die Personalstrategie ist nicht auf die Unternehmensstrategie abgestimmt.“
• Dimension ‚Funtionale HR Prozesse‘ – Level 1 Foundation: „Uneinheitliche, nicht dokumentierte Prozesse mit unklaren Zuständigkeiten“
• Dimension ‚HR Technologie‘ – Level 1 Foundation: „Mehrere nicht-integrierte Systeme, Tools und manuelle Schnittstellen; die erneute Eingabe von Daten oder die Verwendung von Papierformularen kann weiterhin vorkommen“

Die HR Analyse kann in ihrer Tiefe stark erweitert werden. Die untersuchte Detailtiefe kann bis hin zu Teil-Abschnitten innerhalb eines HR Prozesses gehen. Als Beispiel:  

• Sub-Prozess ‘Manage Career Development Paths, Succession Plans & Retention’ – Dimension Strategic Alignment – Level 1 Foundation: “Es existiert kein einheitlicher Ansatz der Laufbahnentwicklung und Karriere-Pfade über die gesamte Organisation & ihre Standorte hinweg. Die Mitarbeiter wissen nicht, dass es einen formellen Prozess gibt. Es gibt keine gesteuerten Mitarbeiterprogramme zur Unterstützung der Karriereplanung. Es bestehen keine Verknüpfungen zwischen Programmen zur Laufbahnentwicklung und Nachfolgeplanung und anderen HR-Strategien.“

Wie gelingt die Durchführung der HR Funktion Analyse?

Meiner langjährigen Berater-Erfahrung nach, gelten universelle ‚lessons learned‘ die sich, unabhängig vom jeweiligen spezifischen Kontext, bewährt haben:

• Es empfiehlt sich ein 3-Stufen-Ansatz für die Durchführung des HR Maturity Assessment der HR-Funktion. Als Ergebnis liegt dann ein akzeptierter ‚Detailed HR Maturity Analyse Bericht’ vor. Die gesamte Analyse-Phase wird ca. 2-8 Wochen - je nach Tiefe, Anzahl & Typen HR Abteilungen plus Standorten -  in Anspruch nehmen.
• Eine frühzeitige Bestätigung (4 Wochen vorher) der Verfügbarkeit der sorgfältig ausgewählten Teilnehmer (HR Funktionen + C-Level, Businesspartner) für 1-2-1 Interviews und Workshops spart hier wertvolle Zeit. Es ist zudem essentiell, den Benefit und Vorteil der HR Funktion Analyse glaubhaft zu transportieren. Es handelt sich definitiv nicht (weder offen, noch als versteckte Agenda) um ein Assessment der persönlichen Leistung des einzelnen HR Mitarbeiters. Die HR Analyse bildet die Basis für die Erhöhung des HR Maturity Levels der gesamten HR Funktionen (Headquarter + Standorte), um fit für die HR Future zu werden.
• Die Aussagen von HR Leitern, HR Teams und Business , sind oft gehaltlich wertvoller und genauer („so wird das hier bei uns an diesem Standort im Täglichen gelebt“) als schriftliche Dokumentation von z.B. HR Prozessen. Das heißt in der Anwendung: keine Angst wegen (teilweise) fehlender HR Dokumentationen. Entscheidend sind ein detaillierter Maturity Katalog nach internationalem Standard zur Bewertung, plus ein sehr erfahrener Interviewer, der selbst über einen hohen inhaltlichen HR Reifegrad verfügt und folglich die Aussagen richtig einschätzen und einwerten kann.

• Während der Interviews & Workshops bilden sich meist ‚Muster‘ an Aussagen heraus. Es empfiehlt sich eine Clusterung in Erwägung zu ziehen  - z.B. nach Standort-Typen (Blue Collar Produktionswerke vs. White Collar mittelgrosser Bürostandort), Manpower der Standorte (Mitarbeiter, HR Funktion), Reifegrad (z.B. Headoffice 3,5 vs. kleiner Standort 1,8).

Nächster Schritt nach der Analyse? Design Principles.

Nach der Analyse Phase (oder Phase 0 genannt) folgt üblicherweise die Design Phase der HR Transformation (oftmals genannt: Phase 1, Planung, Konzeption o.ä.). Vor dem Start dieser zweiten Phase ist ein entscheidender Faktor zum Erfolg die Festlegung von sogenannten ‚Design Principles‘. Sie funktionieren nur, wenn sie spezifisch für den jeweiligen Kontext im Detail ausgearbeitet werden. Einige grundlegende Empfehlungen gelten jedoch universell:

• Ein Schwerpunkt liegt auf der Festlegung des gewünschten Reifegrades pro Dimension & Perspektive, der für den derzeitigen Zweck geeignet ist. Das angestrebte Reifeprofil muss nicht immer "Weltklasse" (Level 4-5) sein, sondern vor allem die angestrebten HR Targets & KPIs unterstützen. Eine Anhebung von mehr als +1 Level (z.B. Reifegrad 2 auf 3,5) ist mit erheblichen Kosten, Aufwand und Anstrengung neben der normalen operativen HR Arbeit verbunden. Die Kosten für technologisches Investment steigen zudem überproportional von Level 3,5 aufwärts. Priorisierung und eine gesunde Einschätzung des tatsächlich Umsetzbaren in einem ambitionierten Zeitraum sind der Schlüssel zum Erfolg.
• Festlegung des Levels an Engagment in der Design Phase von der Projekt-Leitung plus aller notwendigen Projekt-Teammitglieder, um die Akzeptanz und die Verantwortung für die nächsten Schritte und alle kommenden Projekt-Phasen sicherzustellen. Der Projektleiter wird im Regelfall 1-2 Tage pro Woche im Einsatz sein müssen; für Kern-Mitglieder des Teams muss der Grad der Integration, Entscheidungsdichte, und Mitarbeit festgelegt werden, um ein sinnvolles Pensum an Arbeitslast und Verantwortlichkeiten zu vereinbaren.