Wie funktioniert HR für agile Organisation?

Erstellt am 19.01.2024 aktualisiert am 19.01.2024
Agnes Frattinger
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Fachkompetenz: Betriebswirtschaftslehre

Was bedeutet die Einführung von agilen Teams für HR?

Die Einführung von agilen Teams stellt eine HR Funktion häufig vor große Herausforderungen. Zum einen liegt dies an den Charakterisitka von agilen Teams. Zudem ist die Skalierung von Agilität entscheidend. Von der kleinsten Variante, mit einigen wenigen agilen Teams, die in einer hierarchischen funktionalen Organisations-Struktur bleiben, plus zum Teil projektbasiert agil arbeiten; bis zur größten Version, der gleichzeitigen großflächigen Einführung von agilen Teams quer über die gesamte agile Organisation hinweg. Für traditionelle HR-Funktionen ist die Integration von agilen Teams in der Regel nicht einfach. Denn es erfordert von der HR-Abteilung massive Anpassungen an bis 19 HR- Frameworks und HR Prozessen entlang des gesamten Mitarbeiterlebenszyklus. Im großen Kontext bedeutet dies zudem nicht weniger als die Einführung eines zusätzlichen 'Mitarbeiter-Typus'. 
HR für agile Organisation

Meine Meinung

Die Integrierung von agilen Teams im Unternehmen benötigt vielschichtige Anpassungen von HR Frameworks und Prozessen. Der konzeptionelle Aufwand, plus der jährliche operative Effort für die zusätzlichen agilen HR Mechanismen werden weit unterschätzt. Eine vorsichtige, schrittweise Integration mit kleinen Test-Einheiten ist ratsam über die Zeitdauer von mind. 6 Monaten.

Tipps

Integration von agilen Teams zum richtigen Zeitpunkt

Meiner Erfahrung nach, benötigt die Analyse, Planung, Design und Implementierung von agilen HR Frameworks und Prozessen mindestens 2-4 Monate. Als Zeitpunkt bietet sich der Beginn des jährlichen Zyklus an, damit z.B. die Beförderungs-Runden und Performance-Einwertungen abgeschlossen sind, bevor zwei parallele Systeme losstarten. 

Langsam skalieren

Meiner Meinung nach empfiehlt sich eine langsame Skalierung der Projekte und Anzahl an agilen Mitarbeitern über einen Zeitraum von bis zu 6 Monaten; nach dem ersten Ablauf von 3 monatigen Projekten sollten wertvolle Erfahrungen und Feedback von Führungskräften und agilen Teams in die Talent-Prozesse eingearbeitet werden; die Schwierigkeiten liegen oft in subjektiven Wahrnehmungen von Einfluss, Geschwindigkeit, Entscheidungsfindungen, Team-Dynamiken, eigener Anteil am Gesamt-Produkt und Ergebnis-Bewertungen.

Essentials

      • Insgesamt benötigt die erfolgreiche Integration von agilen Teams eine Anpassung von bis zu 19 HR Frameworks und HR Prozessgruppen. Der 'agile Mitarbeiter' stellt einen zusätzlichen Mitarbeiter-Typus dar.
      • Eine erfolgreiche Integration von agilen Teams sollte nur schrittweise mit sorgfältiger Planung und genügend Zeit zu Beginn des Jahreszyklus erfolgen. Für die HR Funktion bedeutet dies erheblichen konzeptionellen Aufwand, sowie zusätzlichen jährlichen operativen Effort und Kosten.

Was sind Charakteristika von agilen Teams?

Sehen wir uns dazu zuerst die wichtigsten Charakteristika von agilen Teams an. Sie sind u.a. multidisziplinär, sprint basierend, funktionsübergreifend, selbstorganisierend, bestehen aus wechselnden Teammitglieder, benötigen sehr schnelle Entscheidungen, agieren hierarchieflach und steuern sich durch spezielle Leadership-Rollen ohne klassischen Führungsanspruch. 

Diese Ansprüche stehen im Widerspruch zu klassischen Mitarbeiter-Typen, in einem funktionalen & hierarchischen Organisationsaufbau, mit jährlichen Talent-Zyklen, deklarierten Führungskräften und bekannten Rollen. 

Welche HR Gebiete können zusätzliche agile Modelle benötigen?

Aufgrund der Charakterstika von agilen Teams benötigen die folgenden HR Prozessgruppen & Frameworks meist zusätzliche agile Modelle: 

  • Talent Prozesse: Workforce Planning, Talent Acquisition (Employer Branding, Recruiting), über Onboarding, Learning & Development, Performance Management, Talent Pools & Promotion, Career Paths & Succession Planung, Mobility, bis zum Austritt & Alumni.
  • Rollen & Verantwortlichkeiten, Job Evaluierung, Grading, Job Titel, Job-Beschreibungen, Vergütung & Benefits & Incentives
  • Organisatorische Einheiten, Governance & Linking Mechanismen, Authoritäten & Decision Making
  • Leadership & Coaching, Mindsets & Behaviour, Kooperation & Kollaboration, Kommunikation 

Herausforderungen agile Teams im funktionalen Organisations-Aufbau

Welche Herausforderungen stellen sich bei der Integration von agilen Teams in einen funktionalen Organisations-Aufbau? Im Kern werden zusätzlich folgende Mechanismen benötigt:      

  • Agile Personalplanung und -prognose, interne Auswahl und Rekrutierung
  • Agile Teamstruktur eingebettet in bürokratische Organisationsstruktur
  • Teambasierte Rollen & Verantwortlichkeiten und Entscheidungsrechte-Matrix: für z.B. Product Owner, Scrum Master, Ingenieure, Architekten
  • Team Stellenbewertung und Berichtslinien: Mechanismen für Festangestellte und Projektmitarbeiter
  • Einrichtung von Governance- und Netzwerkmechanismen, um agile Teams miteinander und mit der funktionalen Organisation zu verbinden
  • Entscheidungsmechanismen: agile Teams benötigen schnelle Entscheidungen; müssen diese zuerst in einer funktionalen Organisation einige Stufen nach oben delegiert werden, geht wertvolle Geschwindigkeit und Momentum verloren;  

Herausforderungen für agile Führungskräfte

Welche Herausforderungen stellen sich für Führungskräfte von agilen Teams? Im Kern werden zusätzlich folgende Mechanismen benötigt: 

  • Definition von Teamarbeitsgrundsätzen und kritischen Verhaltensweisen (z. B. Selbstorganisation, Zusammenarbeit, Vertrauen, Innovation, Verantwortlichkeit, Entscheidungsfindung, Befähigung)
  • Führung mit sichtbarem Vorbildcharakter in Bezug auf Denkweise und Verhalten in agilen Sprints: Entwicklung eines Leadership Alignment Program, Champions Network auf Teamebene
  • Definition von Verhaltens- und Führungskompetenzen für agile Teams (die klassischen Führungs-Rollen fehlen)
  • Kommunikationsstrategie und -plan zur kreativen Vermittlung von Schlüsselbotschaften an alle Beteiligten über ausgewählte Kanäle
  • Coaching & Feedback Mechanismen, die sich an den Sprint Zyklen orientieren

Herausforderungen für agile Leistung & Performance

Welche Herausforderungen stellen sich für Leistungs-und Bewertungsmechanismen von agilen Teams? Dies gilt als eines der schwierigsten Anpassungen für die HR Funktion. Die gängigen jährlichen Zyklen, werden abgelöst von sehr viel kürzeren Intervallen und wechselnden Projekten und Projekt-Mitgliedern. 

Im Kern werden zusätzlich mindestens folgende Mechanismen benötigt:

  • Sicherstellen, dass der Product Owner die Stories, Value Statements und den leichtgewichtigen, kreativen Business Case als Grundlage für die Team Metrics definiert, überprüft und akzeptiert
  • Einbettung von Team-Metrics, nicht verhandelbaren Prinzipien, Arbeitsweisen und Playbooks
  • Periodischer Projekt & Sprint basierter Performance-Management-Zyklus PMS (im Gegensatz zum klassischen jährlichen Zyklus von Goal-Setting und Leistungsbeurteilung)
  • Bereitstellung und Sicherstellung von Erfassungsmechanismen für die Kernergebnisse von Team Ceremonies für Planung, Reviews, Iteration, Retrospektiven und Stand-ups - im PMS
  • Definition und Sicherstellung von Bewertungsmechanismen für Teammetriken, Sprint Reports, Velocity Charts, Control Charts, Cumulative Flow Diagrams.

Welche Nachteile empfinden agile Mitarbeiter und Führungskräfte?

Die Einführung von agilen Teams wird oft mit großer Euphorie von den C-Levels angestoßen. Zu Beginn werden von den Führungskräften und Mitarbeitern oft nur die möglichen positiven Effekte wahrgenommen. Nach einem Zyklus von 6-12 Monaten, stellen sich erste konkrete praktische Erfahrungen und Beobachtungen ein, die durchaus auch kritische mögliche Nachteile beeinhalten.

Besonders häufig werde subjektive Wahrnehmungen genannt von:

  • Heimatlosigkeit: man arbeitet nur Teile eines Jahres (z.B. 5 Monate) in agilen Projekten, ist für den Rest des Jahres jedoch in der klassischen funktionalen Organisation beheimatet. 
  • Karriere-Nachteile: aus einem klassichen Karrierepfad kommend, wechselt man zu einer agiler Projekt-Matrix ohne Job-Titel und Level, und wieder retour. Und ist daher gefühlt im Nachteil gegenüber Kollegen auf den klassischen Karriere-Pfaden.
  • Orientierung: über Jahre an klassische Führungsrollen gewöhnt, überfordern selbst-steuernde kleine Organisationseinheiten (z.B. Squads) die Mitarbeiter; informelle Leads (z.B. Product Owners) übernehmen dann 'Führungsrollen', jedoch ohne wirkliche Entscheidungs-und Umsetzungskraft
  • Ohnmacht: als Führungskraft fehlen in agilen Teams die klassischen formalen Hierarchie-Mechanismen; besonders herausfordernd wird die gleichzeitige ‚Leitung‘ von klassischen und agilen Teams eingestuft  

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