Wie misst man digital mindset und digitale Denkweise in Unternehmen?

Erstellt am 19.01.2024 aktualisiert am 19.01.2024
Agnes Frattinger
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Fachkompetenz: Betriebswirtschaftslehre

Wie misst man digital mindset und digitale Denkweise in Unternehmen?

Um in unserer digitalen Welt im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben, müssen Führungskräfte ein agiles und vernetztes Unternehmen mit einer zukunftsorientierten Belegschaft aufbauen. Im gesamten Unternehmen und bei den einzelnen Mitarbeitern muss der Bedarf an digitalen Fähigkeiten für den Einsatz und die Verwaltung von Technologie mit den menschlichen Fähigkeiten, mit dieser Technologie zu leben und zu arbeiten, in Einklang gebracht werden.

Um das Unternehmen für den Erfolg zu positionieren, wenn die Arbeit von Menschen und Maschinen zusammenwächst, und die KIs als Arbeitsmittel den Menschen unterstützen, ist eine digitale Denkweise erforderlich. Dieses digitale mindset muss in der gesamten Belegschaft und im Herzen des Unternehmens verankert sein, um in diesen Zeiten kontinuierlicher und außergewöhnlicher technologischer Fortschritte erfolgreich zu sein. Um Unternehmen zu ermutigen, sich proaktiv und selbstbewusst auf die digitale Disruption und Transformation einzulassen und die Auswirkungen auf die Abläufe zu verstehen, benötigt es eine Bewertung um den aktuellen Reifegrad ihres digitalen mindset in der Organisation zu ermitteln, und ihre Stärken und Möglichkeiten zu verstehen.

Mit welchen einfachen Methoden kann man den aktuellen Reifegrad der digitalen Denkweise in der Belegschaft ermitteln? Neben speziell programmierten Assessment Tools (z.B. apps), besteht die einfachste Methode in Aufnahme in den Fragenkatalog der zyklischen (z.B. halb-jährlichen) Mitarbeiterbefragungen, die (halb)manuell oder voll automatisiert durchgeführt und ausgewertet werden.

Nach welchen Prinzipien und Achsen der Perspektiven kann man den aktuellen Reifegrad der digitalen Denkweise in der Belegschaft messen? Wenn man die gesamte Belegschaft einer Organisation als Ganzes betrachtet, unabhängig von einzelnen Abteilungen, Hierarchie-Leveln und Standorten, balanciert ein erfolgreiches digitales Mindset zum Beispiel aus 4 Prinzipien: 1. Mut zum Handeln/Herausforderung, 2. Ende-zu-Ende-Denken 3. Wachstumsorientiertheit, 4. Jeder ist ein Innovator. Die Betrachtung berücksichtigt weiters zwei Achsen der Perspektive: z.B. Kontrolle (Control) und Wandel (Change), sowie Innen nach außen, und Außen nach innen.

Meine Meinung

Viele Unternehmen starten große Digitalisierungs-Projekte, ohne den Reifegrad des digital mindset Ihrer Belegschaft zu kennen. Dies birgt enormes Risiko des Scheiterns. Eine Messung mit einfachen Mitteln, und Einordnung in Metrics, ermöglicht es gezielt Initiativen aufzubauen um digitale Denkweisen zu etablieren & erhöhen, und den Umfang der digitalen Transformationen erfolgreich zu skalieren.

Tipps

Digitales mind-set messen vor dem Start von großen Digitalisierungs-Projekten

Bevor sie umfangreiche digitale Transformationen im Unternehmen starten, machen sie eine kleine Erhebung um den aktuellen Reifegrad an 'digital mindset' quer über die Belegschaft zu bewerten. Digitale Kompetenzen können nicht ad-hoc über Nacht beliebig ausgebaut werden. Der Umfang und Schwierigkeitsgrad von digitalen Projekten sollten daran angepasst werden: nach dem Motto 'langsam skalieren'. Big-Bang Ansätze mit riesigen Digitalisierungs-Initiativen quer über die Organisation hinweg, tragen ein 85% Risiko des Scheiterns in sich - speziell wenn die digitalen Kompetenzen der Teams und Führungskräfte eher niedrig ausgeprägt sind. Wobei es hier nicht um mangelndes Training bei der Einführung für die z.B. neuen Applikationen (z.B. SAP4Hana) geht, sondern ein schichtweises Umdenken in Problem-und Handlungsansätzen mit digital mindset. 

Essentials

Mit folgenden einfachen Methoden kann man den aktuellen Reifegrad der digitalen Denkweise in der Belegschaft ermitteln: Neben speziell programmierten Assessment Tools (z.B. apps), besteht die einfachste Methode in Aufnahme in den Fragenkatalog der zyklischen (z.B. halb-jährlichen) Mitarbeiterbefragungen, die (halb)manuell oder voll automatisiert durchgeführt und ausgewertet werden.

Wie bündelt man Ergebnisse in Metrics?

Nach der Erhebung empfiehlt es sich die Ergebnisse in speziell konzipierte Metrics oder Index zu gießen:

  • Mut zum Handeln/Herausfordern kann z.B. durch Metric ‚Courage Engagement Index‘ gemessen werden: Die Häufigkeit, mit der Individuen selbstbestimmt mutig handeln
  • Die Fähigkeit von ‚Ende zu Ende-Denken & Handeln‘ kann durch z.B. durch ‚Expectation Experience Ratio‘ gemessen werden: Die Übereinstimmung zwischen Kundenerwartungen und Kundenerfahrung
  • Das Prinzip ‚Jeder ist ein Innovator‘ kann durch Metric ‚Ideation Rate Index‘ gemessen werden: Die Anzahl der von Mitarbeitern generierten Ideen, die vom Management für die aktive Entwicklung und Umsetzung ausgewählt werden.
  • Das Prinzip ‚Wachstumsmentalität‘ lässt sich anhand der Rate der ‚selbstgesteuerten Weiterentwicklung Index‘ messen: Der Prozentsatz der Mitarbeiter, die motiviert sind, sich selbst weiterzubilden oder umzuschulen, z. B. im Rahmen eines Modells des Lernens im täglichen Arbeitsfluss, um neue digitale Fähigkeiten entsprechend den strategischen Erfordernissen aufzubauen

Wie misst man das Prinzip ‚Mut zum Handeln‘ & ‚Herausforderung des status quo‘?

Das Prinzip des ‚Mut zum Handeln‘ & ‚Herausforderung des status quo‘ ist dann gegeben, wenn jeder zum pro-aktivem Handeln und challenging des status-quo ermutigt wird, über Autonomie und Handlungsfreiheit verfügt, und für die Erreichung der Unternehmensziele (mit)verantwortlich ist. Dies wird erreicht, wenn das Unternehmen proaktiv Details und regelmäßige Aktualisierungen zu Prioritäten, Projekten und Fortschritten kommuniziert. Wobei ein Schwerpunkt auf Transparenz von gegenseitigen Abhängigkeiten und Interdependencies der Projekte zueinander, und Teammitglieder miteinander, liegen sollte. Schnelligkeit ist weiters von entscheidender Bedeutung, insbesondere bei Interaktionen, welche die Kundenerlebnisse und Kundenbeziehungen fördern sollen.

Folgende Aussagen können z.B. in das Assessment-Tool oder die Mitarbeiterbefragung eingebaut werden, welche die Bewertung dieses Grundsatzes unterstützen:

  • Ich kann Probleme mit der Leistung meines Teams ansprechen und sie werden ernst genommen, ohne dass dies negative Konsequenzen für mich hat.
  • Unabhängig von der Arbeitsebene kann jeder seine Gedanken äußern, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen.
  • Ich kann Maßnahmen ergreifen oder Probleme ansprechen, wenn ich sehe, dass etwas schief läuft, das unsere Kunden betrifft.
  • Ich weiß, wie meine Rolle zum allgemeinen Erfolg unseres Unternehmens beiträgt.
  • Ich bin für meine Arbeit verantwortlich und kann sie so gestalten, wie ich es für richtig halte.
  • Ich habe das Gefühl, dass meine Meinung wichtig ist, und ich kann sie frei äußern, ohne befürchten zu müssen, dass dies ein schlechtes Licht auf mich wirft.

Wie misst man ‚Ende-zu-Ende Denken und Handeln?

Das Prinzip, das Unternehmen und ihre wichtigsten Wertschöpfungs -und Prozessketten von Anfang bis Ende zu denken & verbinden, spiegelt das Verständnis für die Auswirkungen der Digitalisierung auf die sich verändernde Wertschöpfungskette des Unternehmens, plus die erforderlichen Ergebnisse und die Kundenerlebnisse wider. Das Bewusstsein für die Beziehung zwischen Mitarbeitererlebnis und Kundenerfahrung ist von entscheidender Bedeutung, ebenso wie die Einnahme einer eher horizontalen Perspektive, die alle Aspekte des Unternehmens bei der Verfolgung der gewünschten Kundenergebnisse miteinander verbindet.

Dies wird durch die Anwendung von z.B. Design-Thinking-Techniken erreicht. Darüber hinaus entwickeln zukunftsorientierte Unternehmen neue Betriebsmodelle, bei denen jeder Teil des Unternehmens, vom Vertrieb bis zur Lieferkette, mit jedem anderen Element zusammenarbeitet, um das große Ganze zu erreichen.

Aussagen, die die Bewertung dieser Fähigkeit unterstützen, sind:

  • Eine unserer Stärken als Organisation ist ein hohes Maß an Vertrauen, das den offenen Austausch von Informationen und Ideen über verschiedene Arbeitsbereiche hinweg fördert.
  • Wir leben die Kundenorientierung vor.
  • Als Teams und Einzelpersonen arbeiten wir über unsere internen Organisationsgrenzen hinweg zusammen, um Dinge zu erledigen.
  • Unsere Arbeitsweise ermöglicht es uns, die Kunden in den Mittelpunkt unseres Handelns zu stellen.
  • In unserer Organisation gehen wir mit gutem Beispiel voran, und das spiegelt sich auch in unseren Kundenergebnissen wider.
  • Eine unserer Stärken als Unternehmen ist unsere Wachsamkeit gegenüber neuen Chancen und Risiken auf dem Markt.

Wie misst man die Innovationsbereitschaft?

Das Prinzip "Jeder ist ein Innovator" ist dann verwirklicht, wenn jeder im Unternehmen in die Lage versetzt wird, produktive Innovationen im Hinblick auf die Aufteilung von Aufgaben zwischen Menschen und Maschinen, die Schaffung neuer Rollen oder Arbeitsplätze und die Bereitstellung neuer Produkte und mehr vorzunehmen. Innovation und Experimentieren ist die Aufgabe jedes Einzelnen und kann nicht mehr nur von der Führungsebene oder den Forschungs- und Entwicklungsteams erwartet werden. Design-Thinking-Techniken sollten bei der Neugestaltung von Arbeitsplätzen und -abläufen im gesamten Unternehmen von Anfang bis Ende angewendet werden.

Die Nutzung des Potenzials von Crowdsourcing zur Förderung von Innovationen sollte ebenfalls auf der Tagesordnung stehen, wenn es darum geht, die Herausforderung der Innovation anzunehmen.Wenn eine Unternehmenskultur so gestaltet ist, dass sie nicht nur Innovationen fördert, sondern auch systematisch die Ideen der Mitarbeiter unterstützt, sind die Ergebnisse dramatisch. Solche Unternehmen steigern die Beteiligung der Mitarbeiter an den von der Geschäftsleitung geschaffenen Innovationsherausforderungen, generieren mehr umsetzbare Ideen und setzen diese Ideen dann so um, dass ein profitables Wachstum entsteht. Infolgedessen kann man den Innovationsgrad eines Unternehmens tatsächlich von Quartal zu Quartal beurteilen, indem man seine Ideenrate misst.

Aussagen, die die Bewertung dieser Fähigkeit unterstützen, sind:

  • In meinem Arbeitsbereich gibt es einen "Freiraum", um bei vielversprechenden Ideen Risiken einzugehen, wobei das Potenzial für Fehler und Misserfolge berücksichtigt wird.
  • Innovation ist so wichtig für unsere Organisation, dass sie sich in unseren Leistungsmatrizen widerspiegelt.
  • Unsere Organisation fordert uns immer wieder auf, Dinge anders zu machen (z. B. "do it like a start up").
  • Eine unserer Stärken als Organisation ist unsere Bereitschaft, Fehler offen einzugestehen und daraus zu lernen.
  • Unsere Führungskräfte erzählen uns von ihren Misserfolgen und wie sie aus ihren Fehlern gelernt haben.
  • Wir verfolgen einen agilen Ansatz, bei dem wir schnell lernen und unseren Ansatz nach Bedarf anpassen können.

Wie misst man Wachstumsdenken?

Das Prinzip des Wachstumsdenkens spiegelt eine innovative und flexible Kultur wider, die Agilität, Zusammenarbeit und Wandel begünstigt. Dies erfordert die Schaffung eines Arbeitsumfelds, in dem sich Rollen entwickeln und Menschen über Rollengrenzen hinweg zusammenarbeiten können, und die Vermittlung einer starken "Lernen-um-zu-Lernen"-Mentalität, die den Fokus sowohl auf das Morgen als auch auf das Heute richtet, was für den Erfolg entscheidend sein wird.

Lernen im Fluss der Arbeit sollte eine Priorität sein, wobei das Konzept gestärkt wird, dass das Lernen entwickelt, kuratiert und den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden muss, damit sie bei Bedarf darauf zugreifen können. Chat-Bots und maschinelles Lernen wird eingesetzt werden, um z.B. Ressourcen die Möglichkeit zu geben, um Fragen zu einem Verfahren zu stellen oder Inhaltsvorschläge über eine Sofortnachricht zu machen, wenn das System den Bedarf an diesen Informationen auf der Grundlage von Workflow-Aktivitäten erkennt.

Aussagen, die die Bewertung dieser Fähigkeit unterstützen, sind:

  • Meine Entscheidungen stützen sich auf Markttrends und Datenanalysen.
  • Wenn die Daten und Beweise meinen Ansatz nicht unterstützen, bin ich bereit, meinen Ansatz zu ändern und neu zu bewerten.
  • Ich versuche, neue und andere Dinge zu lernen.
  • Ich investiere Zeit und Mühe, um etwas Neues zu lernen.
  • Mein Team passt sich schnell an, wenn sich etwas ändert.
  • Veränderungen sind für mich nicht selbstverständlich und ich versuche, sie zu vermeiden, wo ich kann*.

Wie bewertet man Perspektive Kontrolle & Wandel, und Outside-In View?

Um sich in der Welt der digitalen Transformation zurechtzufinden, sollte eine Geisteshaltung vorhanden sein, die alle vier Prinzipien widerspiegelt, und sie muss von den Mitarbeitern geteilt werden. Die Erforschung der Dynamik der einzelnen Prinzipien und ihrer Beziehungen zueinander wird unterstützt mit der Überprüfung zweier weiterer Achsen der Perspektive: z.B. Kontrolle (Control) und Wandel (Change), sowie Innen nach außen und Außen nach innen.

  • Die "Outside-in"-Perspektive fokussiert auf Markt & Branchen Evaluierung, um potenzielle Störfaktoren und disruptive Elemente für das Geschäftsmodell und die Organisation frühzeitig zu erkennen.
  • Die "Inside-out"-Perspektive evaluiert das Bewusstsein für die Kundenbedürfnisse, den Markt, die Wettbewerber und das Ökosystem aus dem derzeitigen organisatorischen Kontext.
  • In ähnlicher Weise fokussiert die Kontrollperspektive auf eine disziplinierte Organisation und Kontrolle des Unternehmens, während die Veränderungsperspektive auf die Fähigkeit zur Veränderung, Innovation und Transformation baut.

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